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刘传军如何驾驭估值10亿美元的美菜顺利过冬?

http://www.yeec.org.cn   作者:   点击:541   发布时间:2016/9/18 16:55:42



从0到独角兽需要多久,刘传军的答案是两年。

虽已入秋,他裸露在外的皮肤还是被晒得通红,面部和小臂都在脱皮。作为美菜网创始人兼CEO,他经常出没于田间地头,接受采访的前几天,他去了一趟山东的蔬菜产地,回来就被晒伤了。

他老家在沂蒙山区,创业初心与激情均与土地有关。上大学之前,放学后养猪是刘传军的一项固定活计。猪并不圈养,他常带着十几头在山间觅食,还会给猪逐一取名。猪不吃饲料、少食谷物,从幼崽到出栏要400多天。刘传军一直对结果耿耿于怀,“出售价格与普通猪肉差不多,我觉得特别不合理,高两倍、三倍的价格应该是可以的。”

最近几年,农产品电商成为风口,创业者从不同角度迅速涌入。中国电子商务研究中心统计数据显示,2014年中国的生鲜电子商务市场的规模约为225亿元,同比增长了96%。尼尔森的预测则显示,2018年市场规模有望超过1500亿元,年均复合增长率达到了50%。

刘传军同样身在其中。2013年,他辞去团购网站窝窝团副总裁的工作,第二年6月美菜网成立。美菜网选择B2B的重模式,采购、仓储、物流到配送全都自己来做。

任何风口都离不开资本角逐,美菜吸引了徐小平、雷军等人的关注,不到两年半时间就完成了天使到D轮的5轮融资,估值超过10亿美元,成为一只独角兽。

但行业的盛宴很快就结束了。去年3月,中国农业生鲜电商发展论坛上的一组数据被反复引用:2015年全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。进入2016年,形势依然严峻。创业公司裁员、倒闭等消息也不断传出。

美菜如何过冬?

「 艰难开局 」

每年9月1日,被刘传军定义为公司的一个“痛点”。这天中小学开学,是北京交通最堵的日子之一。

刘传军准确记得2014年9月1日那天是周一,距离中秋节还有一个星期,暴雨。

由于雨太大,美菜原本需要在凌晨2点开始的采购、分拣、打包被推迟了,四五点钟采购完成,上午10点物流车辆还堵在五环,菜送到客户手中已经下午2点了,“客户拿刀在门口等着”。

第二天,美菜员工悉数出动,带着菜、拎着水果逐一登门致歉,客户虽然很恼火,但补救及时,流失率并不高。

此时,美菜网上线3个月,刘传军还未走出摸索期。几年来他一直在尝试,均以失败告终。生鲜电商领域里,更多的是针对C端用户的O2O平台,比如天天果园、本来生活等,天猫、京东等综合电商平台也在生鲜频道发力。刘传军感觉To C市场难度太大,高端低端他都搞不定,遂转向To B。To B主要有两大类客户,一类是餐厅,一类是菜市场。刘传军有团购市场的经历,对餐厅更了解,他发现菜市场对菜品和价格的要求更高,于是从中小餐厅切入。

2011年,刘传军第一次尝试,中小餐厅和菜市场一样,没有电脑和智能手机,无法在线下单,行不通。第二年,刘想出新招,向餐厅赠送山寨Pad,还附带无线网卡,但很多老板觉得这玩意金贵,怕丢都会锁起来,刘传军教育市场失败。等到2013年刘从窝窝团辞职时,智能手机开始普及,时机终于成熟。

菜农与城市餐厅之间通常存在一批、二批、三批等多层阻隔,但移动互联网是否可以将这个固有体系打破,每一个流通层级和环节有多大利润空间,自己的模型如何建立,刘传军心里没底。当时,市场上已经有了农产品信息B2B平台一亩田,对接产地与经销商。怀揣辛辛苦苦挣来的35万元,刘传军没敢急于下手。2013年冬天开始,他先后到山东、河南、广西、海南、东北等地调研市场,之后才开始操刀。

在美菜的B2B模式中,理想状态是一端在田间自采,一端配送至餐厅,但每一个环节都比想象中困难。

起初,刘传军自己跑市场、做地推,美菜的第一家客户是北京北苑家园附近的一家麻辣烫小店。为了避免被赶出去,刘传军点了一份麻辣烫,边吃边和老板攀谈。刘这样说服老板:每天睡觉前在手机端下单,不用早起,省了人工、时间还便宜,睡到自然醒坐等收货,不过需要预付或者现款。老板表示愿意尝试。

通过类似方法,美菜拿下了最早的一批用户。但由于量太小,美菜的员工只能骑三轮车去新发地等大蔬菜批发市场采购,在他人的仓库中租下一角作为仓储,最早时只有25平方米。

更麻烦的则是物流。“我资源有限,一开始不想做那么重,找了宅急送、顺丰、圆通、中通……北京落地配的公司,没有一个做得了,最后也是被逼无奈。”刘传军向《中国企业家》坦陈。虽然自建物流,实际上美菜并不拥有车辆和司机。由于经常混迹于蔬菜批发市场,刘传军发现有一批趴活司机,他借鉴滴滴模式与这些司机合作,按照配送里程和客户量付费。

至此,刘传军初步搭起了美菜的模型。由于前期的积极准备,美菜刚建立就受到资本的关注,至少有6家机构向刘传军抛出橄榄枝。其中有砍价的,有估值不合理的,刘传军希望找一个能够理解他的投资人,不要过多干涉。他选择了真格基金。2014年6月,美菜完成真格基金1000万元的天使轮投资。

“和徐老师(徐小平)聊得比较投缘,徐老师也确实比较有经验。”刘传军说。

接下来,刘传军真正体会到了知易行难。

第一天正式采购配送就糗事不断:紧张之下把茴香当蒿子秆、平菇送到餐厅已经碎了、圆白菜有虫眼……配送给六七家餐厅的菜大部分都被退了回来。无奈之下,刘传军将菜打折卖给了办公楼下卖菜的阿姨。

此时,竞争也在加剧,与美菜一同起步的链农也是重模式B2B,其对接上游食材供应商与中小餐厅,天平派等平台型公司也不断出现。美菜边做边摸索,2014年11月获得蓝湖资本数百万美元A轮投资。

份简历,分别是美团、拉手和窝窝团,最后进入窝窝团。当时美团和窝窝团都在北京五道口的华清嘉园办公,刘第一天上班推开门时,只有3个人,而且士气低沉。一周之后他才知道,虽然公司QQ群中有十几号人,其中七八个人已经离职。

当时窝窝团CEO是王赟明,他没有给刘传军任何承诺,甚至起初连工资都没有。刘传军看重的并非眼前收入,而是市场与机遇。他在公司非常活跃,还把几个辞职的同事拉了回来,每天骑自行车跑市场、谈客户,多时一天谈近100家。窝窝团早期的很多客户都是他谈下来的。2010年10月,王赟明给了刘传军一点股份,刘也成为公司合伙人。

彼时,团购市场竞争激烈,不乏“百团大战”、“千团大战”的比喻,要扩张就需要资本。2010年底,窝窝团获得移动广告服务商百分通联的注资,紧接着百分通联董事长徐茂栋取代王赟明出任公司CEO。

窝窝团快速反击,刘传军负责所有的营销,带领团队在一线作战,3个月窝窝团从5个城市扩展到100个城市。根据团800的数据,2010年11月,窝窝团月销售额仅为整个市场的8%,排名第8位;2011年8月,其成交额达到1.7亿,居市场第一。

虽然一直在这场战役的一线厮杀,但刘传军既没学过管理,又没学过心理学。

他的秘诀是在历史中尤其是中国近现代革命史中寻找商业竞争策略,他的语言也带有几分革命特色。

“我们扩张实际上和历史上去进攻一个城市是一样的,我们定位的核心路线叫人事路线,类似于当年的群众路线。”刘传军解释,窝窝团将全国划分为六七个大区,每个大区派出4人,分别负责招聘、人力、经营、运营等方向的培训。进入一个城市时,负责招聘的率先在当地物色一个临时负责人,以其为班底搭建团队,另外3人陆续进行其他业务培训。

但很多“当地群众”都是新人,刘传军的办法是,“没有枪,没有炮,敌人给我们造”,即从竞争对手团队中挖人。“挖人的核心是要知己知彼,了解每个人的情况,他与公司的关系,寻找弱点。”刘传军称。

对于窝窝团来说,这些策略既有积极意义,也埋下了一些“祸根”。

「 “革命式”扩张 」

2011年窝窝团启动上市,2012年路演等程序走完,却发现股票无人问津,此前本有的融资机会也已错过。几个月时间夺得团购阵营的冠军宝座之后,由于资金吃紧,窝窝团马上又陷入了裁员的漩涡。刘传军马不停蹄地飞到全国各地去裁员,一年的机票钱就花了10万元。

2015年4月,窝窝团才在纳斯达克成功上市,刘传军早已离开。

窝窝团上市道路上的波折让刘传军对于融资节奏异常重视。A轮融资之后的3个月,美菜就拿到了数千万美元的B轮,由顺为资本和蓝湖资本投资。

顺为资本合伙人程天告诉《中国企业家》,本次投资决策非常快,2014年年底前后开始关注美菜,2015年春节前就完成了交割。

雷军看好农业物联网赛道,这也成为顺为重点投资的一个领域。起初,顺为派出两个小分队去调研行业,观察了几家公司,规模相近。刘传军个人经历和美菜B2B模式引发了程天的兴趣,第一次见面的印象是刘很坦诚,对行业也有深入的思考。有意思的是,看了一圈之后,顺为的另外一个小分队也加入到程天小队,一同负责这起投资。这在顺为的投资经历中是罕见的。

当时顺为投资部一共10人,6人都参与到美菜项目中。几个人分头在北京4个区美菜服务的门店走访和调研,落实口碑和配送情况。很快,投资美菜的案子在顺为IC(投资审议委员会)上进行讨论,当天下午刘传军与雷军见面,谈了一两个小时,当晚就签署了投资协议。

手握资本,美菜开始加速扩张,2015年上半年,与美菜合作过的商户超过10万家。8月,完成H Capital等投资的C轮融资,美菜对外称累计融资额超10亿人民币。

刘传军再次运用了他的“红色革命式”扩张和管理策略,刘本人将之称为军事化管理。比如美菜有总政治部,每个分公司有政委,其职责主要是团队建设、人才培养和公司文化。对于社会化的物流团队,亦是军事化管理,其参照军队晋升体系,为司机设置了班长、排长、连长等晋升空间。班长会管理15名司机,排长几十,连长则上百,不同级别会有不同的补助与奖金。

在美菜副总裁李洪洋看来,刘传军的军事化管理理念与其来自沂蒙山有关,沂蒙山、井冈山与延安,是中国三大老革命根据地。“他看了很多《毛泽东选集》,自称很有心得,然后就把这套思路和经验带到日常工作中。而他要改变农业,也就是农村包围城市的操作方法。”程天说。

随着规模逐渐变大,去年六七月美菜的采购开始从大批发市场向产地延伸,供应方有农民、合作社,也有经纪人、一批商,美菜在仓储中心进行标准检测。2015年底,美菜进入全国20多个城市,物流团队约4000人。

「 调整呼吸 」

依照计划,2016年底美菜将覆盖全国100个城市,但几个月前这个计划被调整,100变为了30。这意味着,美菜的扩张节奏放缓。

据程天回忆,春节之后美菜团队和他们有一个简短沟通,双方一致认为应该把速度降下来,进行自我平衡。当时美菜成立还不到两年,短期成长曲线太陡,还有很多工作要做,包括后端管理能否跟得上,运营的精细化管理是否到位,有多少是无效投入等。今年美菜特别注重扩张的边际效应,同时考虑优化经济模型。

李洪洋告诉《中国企业家》,美菜调整之后的战略是四个字:内修外拓。

所谓内修,就是对业务线上的各个环节进行优化,在采购环节优化供应商,寻找更优质的产品和更低的价格;全面优化仓储中心,有条件也会买入仓储用地;物流环节,购买3000-5000辆冷链运输车。

外拓方面,推出源头加盟,农业大户、种植企业等可以成为美菜的合伙人,美菜在种子、种植、管理、技术方面提供帮助,蔬菜成熟后供应给美菜。目前,美菜产地直采比例约为30%-40%,刘传军估计年底会达到50%,全部实现田间采购还需要两三年。刘传军也在考虑做农业保险和金融,但有牌照门槛。

“我们就像一个马拉松运动员,美菜不是一天两天就能干成的,这一千米跑得很快,下一千米可能就要调整,再快就有可能跑不下来。去年跑得太快,那么今年我们就调整呼吸,修复各个器官肌肉的一些问题,这是符合规律的。”李洪洋说。

美菜调整的大背景是资本市场的转冷和行业的变局。去年以来,就不断有生鲜电商平台倒下,今年这种趋势尚未终止。

4月,曾获得亚马逊中国2000万美元注资,成为亚马逊全球战略合作伙伴的美味七七暂停营业,原因是收购方突然退出,资金流出现问题;7月底,半成品净菜电商青年菜君传出遭遇资金危机、面临破产清算的消息;8月初,生鲜电商品牌果食帮正式停业。而爱鲜蜂、多点商城等陷入裁员风波,天天果园则是关闭线下门店。

相对而言,美菜的安全系数似乎更高。目前美菜已经完成D轮融资,但刘传军不愿透露有关D轮融资的详细情况。他这几天在内部培训讲话太多,声音有些沙哑。“整个行业太浮躁了。”他吞下一口药片说,“融多少钱都不重要,最重要的是把事情做好。”

程天认为,长期来看重模式是美菜的核心壁垒,未来规模和对供应链的控制也是强壁垒。但急速扩张之下,人才、执行和服务品质都面临挑战。

目前,刘传军70%的精力在人身上,包括延揽人才、人才培养和文化建设。他的找人标准有两条:第一,美菜经常是后半夜工作,所以一定要有情怀和梦想。第二,在业务能力方面与他互补。

李洪洋与徐小平相识多年,在徐的推荐之下,去年底加入美菜。加入之前,李洪洋与刘传军见面十余次,他对农产品电商行业并不熟悉,但由于此前是《北京日报》社副社长、《京华时报》社总编辑,在市场传播、政府关系等方面可以提供帮助。美菜联合创始人、CTO徐薛胤是中国科学技术大学少年班毕业,曾在eBay核心研发团队任职;美菜COO来自阿里巴巴B2B部门,在阿里有十几年的工作经验。

美菜一直在借鉴学习美国餐饮供应链企业Sysco,Sysco向美国四十多万家餐厅、学校、医院等提供肉类、蔬菜、水果等食材,2015年营业收入为487亿美元。

刘传军正在计划拜访Sysco,美菜会成为中国的Sysco吗?

(来源《亿邦动力网》)